Der CFO eines traditionellen Unternehmens mit rund 400 Mitarbeitenden teilte kürzlich eines seiner größten Probleme mit uns: Die Budgetierungsphase dauert bei ihnen fast vier Monate – und bringt in dieser Zeit das operative Geschäft nahezu zum Erliegen.

Typische Szenarien aus dem Arbeitsalltag:

• „Können wir mit einem neuen Anbieter zusammenarbeiten?“ – „Nicht jetzt, wir stecken noch in der Budgetrunde.“

• „Können wir diesen Kandidaten einstellen?“ – „Erst, wenn das Budget final ist.“

Langwierige Budgetierungsprozesse bremsen Unternehmen aus – sie lähmen Entscheidungen, verzögern Fortschritt und gefährden Agilität.

Was bei der Budgetierung schiefläuft

Der Ablauf ist in vielen Unternehmen ähnlich:

Führungskräfte erstellen Budget-Szenarien und stimmen diese ab. Sobald ein Plan „vernünftig“ erscheint, geht er an die Finanzabteilung. Dort beginnt die eigentliche Arbeit: Die Finanzabteilung verbringt Tage – manchmal Wochen – damit, unzählige Excel-Tabellen zusammenzuführen, zu prüfen und in ein konsolidiertes P&L-Modell zu überführen. Dieser Entwurf löst wiederum neue Feedbackschleifen und Diskussionen aus.

Gleichzeitig bleibt vieles in Bewegung – vor allem in der Personalplanung:

Mitarbeitende kündigen, neue Stellen entstehen, Gehaltserhöhungen stehen an. Versionen ändern sich ständig: v1, v2, v17. Und sobald die .xlsx-Datei „final“ gespeichert ist, hat sich die Realität schon wieder verändert.

Das grundlegende Problem:

Diese Art der Budgetierung geht von einer statischen Welt aus.

Aber Unternehmen sind nicht statisch. Sie entwickeln sich – täglich.

Budgets schaffen finanzielle Ziele, aber keine umsetzbaren Pläne

Das Problem liegt nicht darin, Ziele zu setzen. Es liegt in der Annahme, dass eine zeilenweise geplante Kostenstruktur zwölf Monate lang Bestand haben kann.

• Wird das Kostenbudget noch gültig sein, wenn die Umsätze hinter den Erwartungen zurückbleiben? Wahrscheinlich nicht.

• Wird der im Vorjahr eingeplante Engineering-Teamleiter noch genehmigt, wenn sich Prioritäten ändern? Vermutlich nicht.

• Bleibt die Kostenstellenstruktur über das Jahr hinweg unverändert? Unklar.

Ein statischer Plan ist immer nur eine von vielen Möglichkeiten, ein Ziel zu erreichen.

Und je mehr Informationen verfügbar sind, desto schneller verliert dieser Plan an Relevanz.

Warum wird der Finanzplan nicht kontinuierlich aktualisiert?

Weil es aufwendig ist. Denn:

• Jede Kostenposition müsste manuell aktualisiert werden

• Es braucht die Abstimmung mit vielen Stakeholdern

• Und: Das Ganze basiert meist auf einer Vielzahl einzelner Tabellenkalkulationen

Ein neues Paradigma: Echtzeit-Neuplanung

Die Lösung liegt nicht darin, Budgets abzuschaffen – sondern sie flexibler zu machen.

Das Budget sollte weiterhin den Kurs vorgeben. Doch mithilfe von Echtzeitdaten und integrierten Genehmigungsprozessen lässt sich die Planung so dynamisch gestalten, wie es moderne Organisationen brauchen.

Ein konkretes Beispiel:

• Der CTO möchte einen Senior Engineer einstellen – statt des im Plan vorgesehenen Juniors

• Er reicht eine neue Anforderung ein

• HR prüft die Rolle auf Passung & Organisation

• Finance prüft die Budgetauswirkung

• Nach Freigabe wird die Position direkt ins ATS übertragen

Das Ergebnis:

• HR hat Klarheit über offene Stellen

• Finance sieht sofort die Auswirkungen auf die Kosten

• Führungskräfte behalten die Übersicht über ihr Budget

Anstelle von zahllosen Excel-Dateien arbeiten alle Beteiligten auf einer gemeinsamen Plattform – mit klaren Berechtigungen und automatisierten Workflows.

Technologie als Schlüssel zur Anpassungsfähigkeit

Moderne Softwarelösungen beseitigen die Barrieren, die bisher eine dynamische Planung erschwert haben.

Mit ihnen lassen sich Finanzprognosen laufend aktualisieren, Änderungen direkt nachvollziehen und Entscheidungen deutlich schneller treffen. Zugriffskontrollen und strukturierte Zusammenarbeit sorgen für Konsistenz – in Echtzeit.

Doch es geht um mehr als Effizienz.

Es geht um ein neues Rollenverständnis der Finanzabteilung.

Finanzen: Vom Hüter der Zahlen zum strategischen Navigator

In der dynamischen Planung ist Finance kein reiner Zahlenspeicher mehr, sondern ein aktiver Partner der Fachbereiche.

Stellen wir uns das Beispiel mit dem CTO erneut vor:

Anstatt die Einstellung abzulehnen, weil sie nicht im Budgetplan steht, kann Finance gemeinsam mit dem CTO Wege finden, diese Investition im Rahmen des Budgets zu ermöglichen – etwa durch Einsparungen an anderer Stelle.

Die Finanzabteilung wird damit zum Navigator – sie interpretiert die Daten, blickt voraus und unterstützt aktiv bei der Steuerung des Unternehmens.

Fazit: Planung muss sich weiterentwickeln

Der Wandel von starren Jahresbudgets hin zur Echtzeit-Geschäftsplanung ist nicht nur ein Trend – er ist ein notwendiger Entwicklungsschritt für moderne Unternehmen.

In einer zunehmend komplexen Welt ist Anpassungsfähigkeit kein „Nice-to-have“ mehr, sondern Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg.